每年年初，業務主管都在一番激烈爭論、討價還價後，不得不接受公司由上而下的業績指標；接著，再討價還價、分配業績指標給第一線業務代表；然後，業務人員開始思考達標行動計畫與資源要求，為爭取資源，勢必面臨一場爭奪戰；最後，身心俱疲的團隊，才開始真正面對市場的競爭。
多數公司每年甚至每季都會上演這種消耗內部戰力的戲碼。對公司而言，業績指標是死的，唯一功能是計算與衡量達成率、發獎金。但市場是活的、動態的，每個產品也有一定的生命週期，快速成長期的速度決定產品上市的成功與否，快速成長期的極大化可以讓產品的業績最高峰（Peak Sales）提高且提早到。
如此，公司的獲利增加、可以再投資的資源也會增加，富者愈富的良性循環自然會帶給經營此產品的相關人員較多的獎勵與升遷的機會。反之，快速成長期的速度不如公司預期，最終結果就是公司為了不賠錢而減少投資，貧者愈貧的惡性循環就是提早放棄此產品，對於經營此產品的相關人員自然產生損失。
為避免這樣的結果，業務人員需要的第一個策略思考力就是「Think BIG」：
從市場的最大潛力、產品在每個區域／市場的策略定位來思考產品的終極目標，也就是產品在此市場/區域的業績最高峰。
再根據麥可．波特所說，設計出一連串與競爭者不一樣的活動、捨棄不該做的投資，訂出你的年度業績預估與資源要求，也就是年度業務銷售計畫（Sales Plan）。
通常這個業績預估（Sales Forecast）會遠遠超過公司的業績指標（Quota or Target），最後與主管討論的應該是公司可以或願意給的資源，而不是在業績指標與資源分配上討價還價。
換言之，優秀的業務尖兵要有能力看到市場的最大潛力、以市場潛力來思考預估業績，而不是以公司的業績指標來計算業績的產出。因為市場機會稍縱即逝，今天不吃，明天可能就吃不到了！
我剛出社會當醫藥業務代表時，有件事讓我至今印象深刻。一位外商前輩與客戶的關係良好，每月業績都掌控到一模一樣。後來才知道，因為公司的獎勵制度只給到 110%，超過就沒有獎金，他也為了避免被提高業績指標，所以常為業績踩煞車。他甚至會驕傲地說：「優秀的業務人員就如開車ㄧ樣，要有能力踩油門，更要有能力踩煞車。」結果呢？當公司有地區主管缺時，不是他，更慘的是他每年自以為留下的業績潛力，也因為新競爭者加入市場而消失。他的下場，可想而知，就是在經過幾年的「好日子」後，「被消失」在市場中。
二、微觀的策略定位，從細節找決勝點行銷人員的策略定位是根據整體市場來設定的，優秀的業務人員要能做到微觀市場的分析與定位。以藥界為例，微觀市場可以是區域、醫院體系、個別醫院、科別，甚至醫師個人，端看市場潛力的大小。以癌症用藥為例，每一個產品可以使用的適應症（疾病類別）、期別（以乳癌為例，可以分為手術前、手術後輔助治療、轉移性第一線、第二線甚至第三線治療），所以，通常會分析到每一位醫師個人的市場潛力與策略定位。簡言之，不同的適應症必須視為不同的市場，加上每一家醫院的現有競爭者及競爭情勢也不一樣，所以產品的策略定位也不會一樣。 換言之，優秀的業務尖兵，要能在不同的市場區隔（Segment）中，給予公司產品不同的策略性定位，同時也要能幫競爭者定位。
三、顧客導向的銷售，解決問題而不只是賣商品或許你會問，為何要幫競爭者重新定位（re-positioning for competitors），原因就如我常跟同仁說的：「我們是賣解決方案的專業人員而不是賣藥的廠商。」從醫護人員的角度思考，每一個藥品或產品都是他治療病人的武器，醫師的期待是讓每一個武器在對的時機發揮應有功能，而不是落入非 A 即 B 的傻瓜選擇。也因此，優秀業務尖兵必須要有解決方案銷售（Solution Selling）的策略思考力，讓客戶接受你的整體解決方案（Total Solution）。我常跟業務同仁說：「業績是結果，不是目的。優秀的業務人員是客戶處理問題的夥伴，不只是提供產品的廠商。」
四、有計畫的競爭，設計一連串活動而非亂槍打鳥如麥可．波特所說，策略是「一組」不同於競爭者的活動。所謂的一組就是為同個目標所設計的一連串活動，而不是一堆活動。「一連串活動」跟「一堆活動」的差別在，每個投資活動間必須環環相扣，而非各自獨立的亂槍打鳥。就如籃球場上的五名球員分為五個位置，包括控球後衛、得分後衛、小前鋒、大前鋒和中鋒。試想，如果一個球隊有五個得分後衛、沒有前鋒，或只有前鋒沒有後衛，比賽結果會是如何？
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